성과관리와 금전적 보상에 대한 고민
근대 이후, 기업들은 대형화, 세계화, 그리고 분업화의 흐름 속에서 인사관리 기법을 체계화해왔습니다. 이러한 변화는 전 세계의 경영자들에게 인력을 보다 효율적으로 활용하여 높은 성과를 이끌어내는 방법에 대한 고민을 안겨주었습니다. 이에 따라 많은 경제학자와 사회과학자들이 연구를 거듭하며 현대 기업들은 노동 행동을 시간별로 체크하고 이를 보상에 연계하는 기법을 발전시켰습니다. 또한, 상급자를 통해 부하 직원의 성과를 평가하고 차등 보상을 시행하는 방식이 자리 잡았습니다. 이 과정에서 동기부여 요소와 최소한의 만족도를 충족시키기 위한 요소를 구분하여 관리하는 기법도 발전해왔습니다.
전통적 성과관리: GE의 성과평가
이러한 전통적 성과관리의 대표적인 사례로는 GE(제너럴 일렉트릭)의 잭 웰치(Jack Welch) 전 CEO의 경영 방식이 있습니다. 그는 경영난에 빠진 GE를 구하기 위해 고강도의 구조조정을 단행하며 모든 임직원의 성과를 일렬로 배치했습니다. 특히 하위 10%에 해당하는 인력을 매년 퇴출시키는 ‘10% rule’을 통해 구조조정의 성과를 극대화했습니다. 이와 같은 상대평가 방식은 이후 많은 조직에서 성과 평가의 기본 틀이 되었습니다. 대부분의 기업은 5단계의 등급 배정을 통해 구성원들을 평가하고, 상위 평가자에게는 승진과 높은 보상을, 하위 평가자에게는 낮은 보상이나 퇴출에 준하는 조치를 취하는 것이 일반적인 상식으로 자리 잡았습니다.
변화하는 기업 환경
하지만 최근 들어 기업의 인력은 더욱 세분화되고 전문화되었으며, 기업의 형태 또한 거대화된 관료 조직이 아닌 소규모의 목적 지향적 조직으로 변화하고 있습니다. 이러한 변화는 기업들이 구성원을 일렬로 세우고 성과를 상대적으로 비교하는 것을 더욱 어렵게 만들고 있습니다. 그럼에도 불구하고, 많은 조직은 여전히 상대평가 체계를 쉽게 손에서 놓지 못하고 있습니다.
전통적 성과관리의 종말
전통적 평가방식을 벗어나지 못하는 가장 큰 이유는 그것이 최선이 아니라 ‘대안이 없기 때문’이라는 점입니다. 조직이 변화하고 직무가 세분화되면서, 밀레니얼 세대가 인재 Pool의 대부분을 차지하게 되었지만, 여전히 많은 기업들은 전통적 평가방식에 매여 있습니다. 최근에는 ‘Agile 조직’의 출현이 이러한 고민을 더욱 촉박하게 만들고 있습니다. Agile 조직은 다양한 분야의 전문 인력이 모여 팀 단위로 결과물을 만들어내며, 공동의 목표를 가지고 유연하게 운영됩니다. 이러한 변화는 성과관리 방식의 유연성을 요구하게 됩니다.
전통적 성과관리의 문제점
전통적인 성과관리 방식은 여러 문제점을 안고 있습니다. 상대평가 방식은 평가 결과와 승진, 배치, 보상이 강하게 연결되어 있어 평가의 신뢰도를 떨어뜨리고 있습니다. 많은 연구에 따르면, 상대평가 방식으로 인한 평가 결과에 대한 신뢰도는 14%에 불과하며, 이는 구성원들에게 동기 저하를 불러일으키고 있습니다. 또한, 전통적 성과관리는 구성원의 성과 달성도가 정규분포를 따른다고 가정하지만, 실제로는 고성과자는 소수이며 나머지 대다수는 유사한 수준의 성과를 보이는 경우가 많습니다. 이를 억지로 나누는 것이 문제라는 지적이 있습니다.
차등 보상의 효과성 재고
차등 보상 또한 신뢰를 잃어버린 평가와 강하게 연계되어 있어 충분한 동기부여 효과를 제공하지 못하고 있습니다. 많은 기업들은 성과 향상을 위해 평가자들을 감시하고 평가를 엄격히 통제하기 시작했지만, 이는 오히려 평가의 본질을 흐리게 만들고 있습니다. 최근의 연구에 따르면, 보상보다 중요한 요소는 조직의 문화와 소통이며, 잦은 피드백이 직원들의 동기를 높이는 데 더 효과적이라는 결과가 나타났습니다.
새로운 보상 결정 방식
이러한 변화 속에서 기업들은 보상 결정을 위한 새로운 접근 방식을 모색하고 있습니다. 시장 경쟁력 중심의 보상 결정, 관리자의 재량권 확대, 자율적 보상 결정 방식 등이 그 예입니다. 특히, 동료 평가가 관리자에 의한 수직 평가보다 더 긍정적인 결과를 도출한다는 연구 결과도 있어, 일부 기업에서는 구성원들이 서로에게 인정의 의미로 보상을 줄 수 있는 방식을 도입하기도 했습니다.
성과관리란 ‘목표 관리를 통해 구성원이 목표를 향해 움직이게 만드는 것’이었다면, 보상은 ‘유능한 구성원을 회사에 남게 하는 것’에 있습니다. 이제 성과관리와 보상을 일치화 시켰던 과거의 사례에서 많은 비효율과 조직의 문제점이 관찰되었으므로 이제 본연의 목적인 ‘조직 성장을 위한 조직관리’의 목적에 맞는 성과관리를 고민해야 하는 시점일 것 입니다.
