경영 칼럼

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머릿속에선 완벽한데, 왜 글로는 안 될까

스타트업 멘토링을 하다 보면 자주 마주치는 장면이 하나 있습니다. 대표님이 본인의 사업에 대해 열정적으로 설명하고, 듣는 사람은 “이해가 잘 된다”며 고개를 끄덕이죠. 하지만 정작 그 내용을 사업계획서로 받아보면, 설명과 전혀 다른 느낌의 문서가 나옵니다. 논리적 흐름은 엉성하고, 고객보다는 제품 위주로 서술돼 있고, 핵심 메시지가 잘 보이지 않습니다. 그때 우리가 자주 하는 말이 있죠.

“대표님, 아까 말씀하신 걸 그대로만 쓰셔도 훨씬 좋을 텐데요.”

그런데 이게 단순히 ‘글을 못 쓴다’는 문제일까요? 아닙니다. 이 현상은 인지 심리학, 조직 이론, 커뮤니케이션 이론이 교차하는 꽤 본질적인 문제입니다. 대표님의 머릿속에는 명확한 그림이 있다고 느끼시지만, 막상 그것을 글로 표현하려 할 때는 생각보다 말이 꼬이기 시작합니다. 왜냐하면 머릿속 사고는 감각과 직관에 의존한 '암묵지'이고, 글은 그걸 외부인이 이해할 수 있게 구조화한 '형식지'여야 하기 때문입니다. 특히 창업 초기의 아이디어나 사업 모델은 감정적으로 강하게 몰입돼 있어, 자기 생각을 객관화하고 언어로 정리하는 데 큰 심리적 저항이 따릅니다.

비슷한 경험, 많으시죠? 대표님은 "분명히 머릿속에 있는데 왜 안 써지냐"고 답답해하고, 멘토는 "머릿속에만 있는 걸론 설득이 안 됩니다"라고 이야기합니다. 이 간극의 핵심에는 세 가지 요인이 숨어 있습니다.

첫째는 ‘입말과 글말의 차이’입니다. 말은 맥락을 공유한 채로 빠르게 전달되지만, 글은 논리의 연결, 정보의 구조화, 독자의 이해를 모두 고려해야 합니다. 그래서 말로는 자연스럽던 설명도 글로 옮기면 어색하거나 단절돼 보이죠.

둘째는 ‘대표자 중심 사고’입니다. 내가 직접 만든 제품이나 서비스에 대한 애착이 크다 보니, 객관적 수요보다 '내가 보여주고 싶은 것' 위주로 설명이 전개되기 쉽습니다. 글로 옮기는 순간, 이 편향이 더 뚜렷하게 드러납니다.

셋째는 ‘표현 역량의 미숙함’입니다. 특히 기술 중심 창업자의 경우, 문장을 구성하거나 흐름을 설계하는 데 익숙하지 않아, 내용은 훌륭해도 문서 완성도는 떨어지는 경우가 많습니다.

왜 창업자들은 자신의 사업을 글로 잘 설명하지 못할까?

사업계획서

경영권을 지키고 싶은 이들에게 생긴 한 줄기 희망 – '종합적 고려법' 도입

2024년 12월부터 간이회생 절차에서 적용되는 새로운 기준이 발표됐습니다. 아직은 ‘가칭’이지만, 업계에선 이를 ‘종합적 고려법’이라 부르고 있습니다. 핵심은 하나입니다. 기존 주주의 경영권을 완전히 잃지 않도록, 상황을 더 폭넓게 보고 판단하겠다는 것이죠. 기존에는 '상대적 지분비율법'이 일반적이었습니다. 즉, 신규 자본 유입이 많아질수록 기존 주주의 지분은 급격히 줄고, 결국 경영권은 날아갔습니다. 당연히 사업을 살려보겠다고 회생을 택한 대표들에겐 큰 딜레마였죠.

'지분'만으로 판단하지 않는다 – 상황을 따져보는 회생 절차

이제는 다릅니다. 이번에 새로 도입된 ‘종합적 고려법’은 말 그대로, 지분만 따지는 것이 아니라 기업의 제반 상황—예를 들면 기존 주주의 경영 능력, 회생 가능성, 시장 지위 등을 종합적으로 고려해 회생계획안을 짜도록 허용합니다. 물론, 기존 주주는 회생 이후 일정 기간 이익배당을 포기하는 등 불이익이 따를 수 있습니다. 하지만 경영권을 일정 부분 유지할 수 있다는 점은 굉장히 큰 변화입니다. 쉽게 말해, '지분 10%밖에 없으니 당신은 아웃!' 하던 시대에서, '지분은 적어도 이 사업은 당신이 살릴 수 있어 보이니 기회를 주겠다'는 방향으로 바뀌고 있는 셈입니다.

두 가지 실무적 선택지 – 1안과 2안

이번 개정안에는 두 가지 실무적 방안이 제시되고 있습니다. 첫 번째는 기존 주식의 감자를 꼭 하지 않아도 되는 1안입니다. 경영권 유지에 초점이 맞춰진 방식이죠. 두 번째는 우선주 발행을 통해 채권자에게 우선배당권을 주되, 기존 주주는 전환권을 통해 일정 지분을 보존하는 2안입니다. 둘 다 기존보다 훨씬 유연한 방식이고, 결국 중요한 건 회생채권자와의 협의입니다. 회생법원은 이들이 수긍할 수 있는 수준의 회생계획을 바탕으로 판단하게 됩니다.

중소기업에게 '시간'과 '기회'를 주는 제도

이번 변화는 간이회생을 고려 중인 중소기업 대표들에게 특히 반가운 소식입니다. 회생이라는 제도를 '포기 선언'이 아니라 '재도전의 기회'로 보는 시각이 제도적으로도 반영된 것이죠. 물론, 채권자 설득과 사업 회복 가능성을 충분히 입증해야 한다는 전제는 여전히 남아있습니다. 하지만 이전보다 훨씬 현실적인 방식으로 회생의 문이 열렸다는 점, 그리고 그 속에서 기존 경영진의 역할이 다시금 주목받게 됐다는 점은 앞으로 많은 실무에 변화를 가져올 것입니다.

경영권을 지키고 싶은 이들에게 생긴 한 줄기 희망 – 법인회생 '종합적 고려법' 도입

반도체･배터리 등 24개 기업 사업재편 승인

(출처: 산업통상자원부 홈페이지)

어제 산자부 사업재편계획 제46차 승인 발표가 있었습니다. 이번에 컨설팅으로 도와드린 2개 기업 모두 승인되어 개인적으로 너무 기쁩니다. 그리고, 예전에 중진공 구조혁신컨설팅을 진행한 2개 기업도 이번에 승인되었네요. 세상이 참 좁다라는 생각이 듭니다.

이러한 승인 결과 자체가 기업이 원하는 결과로 바로 이어지는 것은 아닙니다. 그러나, 중요한 첫번째 허들(자격 취득)을 넘었다는 것은 매우 유리한 고지를 선점했다는 것이고, 사업을 진행함에 있어 이러한 포지션을 지속적으로 선점하는 것은 중요한 의미가 있습니다

다시 한번 선정되신 분들 축하드리고, 도전하시는 분들께는 응원보내드립니다!

반도체･배터리 등 24개 기업 사업재편 승인

정부지원사업

사업계획서

2025년 근로자 휴가지원사업 참여기업 모집

2025년 근로자 휴가지원사업 홈페이지 바로가기 :

한국관광공사

공고문 바로가기:

한국관광산업포털 투어라즈

자세한 사항은 공고문이나 홈페이지에서 확인하시고 활용 가능하시면 신청하세요!

2025년 근로자 휴가지원사업 참여기업 모집

2025/03/19

노무

조직 관리

정부지원사업

스타트업의 직무 해체

스타트업 환경에서는 직무 해체(Job Deconstruction)가 단순한 조직관리 트렌드가 아닌 생존과 혁신을 위한 필수 전략으로 자리잡고 있습니다. 제한된 자원과 빠른 변화에 대응해야 하는 스타트업은 전통적인 직무 구조보다 유연하고 적응력 있는 조직 체계가 필요합니다. 이 글에서는 스타트업 관점에서 직무 해체의 개념과 실제 사례, 그리고 스타트업 특유의 도전과제와 해결방안을 살펴보겠습니다. 특히 조직 내 인재의 역량을 최대한 활용하면서도 제한된 자원 내에서 효율성을 극대화하는 방법에 중점을 두었습니다.

스타트업 환경에서의 직무 해체 개념

직무 해체의 스타트업 맥락

스타트업에서 직무 해체는 생존 전략이자 혁신의 원동력입니다. 대부분의 스타트업은 자본과 매출이 충분하지 않은 상태에서 기업 활동을 시작하므로 한 명의 구성원이 여러 업무를 수행하는 상황에 직면합니다. 이는 필연적으로 직무 영역이 명확하게 구분되지 않는 환경을 만들며, 이런 상황에서 직무 해체는 피할 수 없는 현실이 됩니다.

스타트업에서 직무 해체의 본질은 고정된 직무 설명서를 따르기보다 팀원 개개인의 역량과 상황에 따라 업무를 유연하게 재구성하는 것입니다. 이러한 접근법은 빠르게 변화하는 시장 환경과 제한된 인적 자원 속에서 최대의 효율성을 추구하는 스타트업에게 필수적입니다. 특히 초기 스타트업에서는 명확한 직무 구분보다는 '무엇이든 해야 하는(wearing multiple hats)' 문화가 형성되는 경우가 많습니다.

스타트업 특유의 직무 유연성 필요성

현대의 비즈니스 환경은 빠르게 변화하며, 특히 스타트업은 이 변화의 최전선에 있습니다. 따라서 조직 구조도 그에 맞게 유연해야 합니다. 스타트업 환경에서 애자일(Agile) 방법론을 도입하고, 임시 프로젝트 팀을 활성화하며, 필요에 따라 빠르게 팀을 구성하고 해체할 수 있는 문화를 만드는 것이 중요합니다.

환경이 급변하고 기업 성장에 영향을 미칠 수 있는 요소가 증가하면서, 창업자 한 명의 통찰력에 기업을 온전히 맡기는 것은 위험도가 큽니다. 미래 조직이 환경 변화에 대응하기 위해서는 민감한 트렌드 변화를 즉각적으로 감지하고, 적절한 의사결정을 신속히 내려야 합니다. 이를 위해 스타트업 창업자는 과감하게 업무와 관련된 권한을 구성원에게 위임하고 창의적인 성과를 위해 조직문화를 수평적이고 유연하게 조성해야 합니다.

대표적인 스타트업 직무 해체 사례

1. 프로젝트 기반 조직 구조: 하이드 팀의 실험

한 스타트업인 하이드 팀은 가설 검증을 위해 치열하게 논의하고 빠르게 실행하는 방식을 채택했습니다. 이들은 오프라인 명함에서 시작해 SNS로 발전시킬 계획을 가지고 있었으나, 두 제품의 타깃이 다르다는 것을 확인하고 보다 확장성이 있는 SNS 앱을 우선시하기로 결정했습니다. 이 과정에서 직무 영역이 고정되지 않고 프로젝트에 따라 역할이 재구성되는 유연한 접근법을 취했습니다. 그러나 서비스의 방향이 지속적으로 변화하면서 팀원 간 소통이 어려워졌고, 구심점이 되는 서비스 방향성 부재로 인해 결국 팀 해체로 이어졌습니다.

이 사례는 직무 해체의 유연성이 가져오는 장점과 동시에 명확한 방향성 없이는 혼란을 초래할 수 있음을 보여줍니다. 창업의 바탕이 되는 방향성이 빠르게 만들어질 수 없으며, 불확실한 상태로 팀을 이끌면 계속해서 방향을 잃게 된다는 교훈을 줍니다.

2. 다역할 담당자 모델: 스타트업 개발팀의 경험

스타트업의 직무 해체: 한정된 자원으로 최대 효율성을 추구하는 전략

디지털 혁신이 중소기업에 더 중요한 이유

출처: 하단 명기

디지털 전환 수준이 높아질수록 '시장 점유율 증가 → 수익성 증가' 효과가 약해짐

기존의 "규모의 경제" 논리가 디지털 시대에는 약해지고 있다는 연구의 주요 메시지를 시각적으로 증명하는 데이터

디지털 경쟁력이 높은 기업일수록 점유율 확대보다 차별적 고객 경험, 효율적 데이터 활용, 구독형 비즈니스모델 등 수익성을 끌어올릴 수 있는 새로운 전략적 방향을 더 고민해야 함.

반면, 디지털 전환이 느린 기업들은 여전히 시장 점유율 확대 자체가 수익성 개선에 중요한 역할을 한다는 점도 확인 가능함.

디지털 전환, 시장 점유율과 수익성의 관계를 바꾸다

전통적으로 기업의 성과를 판단할 때 ‘시장 점유율’은 가장 강력한 기준이었습니다. 점유율이 높을수록 규모의 경제를 실현하고, 높은 수익성을 확보할 수 있다는 공식이 오랫동안 유효했죠. 그런데 최근 디지털 전환이 이 공식을 흔들고 있습니다. 디지털 기술을 적극 도입한 기업일수록, 높은 점유율이 반드시 높은 수익성으로 이어지지 않는 현상이 나타나고 있습니다. 특히 고객과의 디지털 접점 강화에 집중한 기업보다, 내부 프로세스 개선에만 머문 기업들이 이 변화를 더 크게 체감하고 있습니다.

수익성보다 매출 극대화에 집착하는 기업들

이 변화의 배경에는 디지털 시대 기업들의 전략적 방향성 변화도 자리 잡고 있습니다. 혁신적 제품과 서비스를 통해 가치를 창출하기보다, 기존 고객으로부터 더 많은 매출을 끌어내는 ‘가치 획득 전략’에 집중하는 기업들이 늘어나고 있는 겁니다. 이런 기업일수록 디지털 전환이 시장 점유율과 수익성 간의 관계를 더 크게 약화시키는 경향이 나타납니다. 여기에 더해 B2B 기업보다 B2C 기업이 상대적으로 디지털 전환의 충격을 덜 받는다는 산업적 특성도 확인되고 있습니다.

성과 평가 기준, 이제는 ‘시장 점유율+α’가 필요하다

디지털 혁신이 중소기업에 더 중요한 이유

글로벌 무역환경, 다시 폭풍이 몰려온다 – 중소기업은 어떻게 대비해야 할까?

그림및 일부 글 출처: HBR 코리아, 2025.03.04, https://www.hbrkorea.com/

2025년 현재, 글로벌 무역환경은 그야말로 격변의 시기입니다. 미국 대선이 끝난 후, 새로운 행정부가 들어서면서 대중국 관세 강화, 멕시코·캐나다 무역 재협상, EU·일본과의 통상마찰 가능성까지… 말 그대로 전방위적인 무역 전쟁이 다시 현실화되고 있습니다. 특히 트럼프 전 대통령이 다시 집권할 경우, 관세 폭탄과 새로운 무역장벽은 피할 수 없는 숙제가 될 가능성이 높습니다. 과거 미·중 무역분쟁 때 우리 기업들이 겪었던 혼란이, 더 큰 규모로 반복될 수 있습니다.

이런 상황에서 중소기업들이 가장 경계해야 할 것은 ‘과잉 반응’과 ‘늦장 대응’입니다. “어차피 우리는 영향이 적을 거야”라는 안일함도, “이러다 망하는 거 아니야?”라는 과도한 불안도 모두 금물입니다. 중요한 건, 냉정하게 우리 비즈니스가 받게 될 영향을 분석하고, 빠르게 대응 시나리오를 준비하는 일입니다. 단기적으로는 관세와 물류비 증가를 어떻게 흡수할지, 가격은 얼마나 올릴지, 대체 공급망은 어떻게 확보할지를 구체적으로 점검해야 합니다. 그리고 장기적으로는 아예 공급망 구조를 새판 짜는 작업도 시작해야 합니다.

특히 요즘처럼 글로벌 경제가 출렁일 때는 ‘기민함’이 기업의 생존을 좌우합니다. 예를 들어, 관세 엔지니어링이라고 해서 관세가 덜 붙는 나라로 조달처를 바꾸거나, 부품 단위로 쪼개어 조달하는 방식으로 전체 관세를 낮추는 방법도 있습니다. 이런 건 대기업만 하는 게 아닙니다. 중소기업도 충분히 할 수 있습니다. 관세 엔지니어링을 위해 ‘사장님 전용 워룸’을 만들어 보세요. 구매, 생산, 물류 담당자들이 매일 모여 “오늘 우리 관세 리스크, 어디까지 왔나?” 점검하는 겁니다.

마지막으로, 지금은 공급망을 단순히 ‘비용’의 문제로 볼 때가 아닙니다. 이제 공급망 자체가 ‘경영 전략’이고 ‘경쟁력’입니다. 미국·중국·동남아를 넘나드는 다각화된 조달망, 혹시 모를 공급중단에 대비한 백업 플랜, 장기적으로는 ‘안정성’까지 감안한 생산기지 재편 등… 이런 그림을 그릴 때, 우리 기업의 체질도 훨씬 단단해집니다. 세상은 예측할 수 없지만, 준비된 기업은 어떤 변화 속에서도 길을 찾습니다.

HBR 글 주요 내용

- 다양한 이유로 트럼프 행정부가 강력한 관세 정책을 활용할 것이라는 것은 공감대 형성. 이로 인한 개별 국가의 대응조치로 인한 위협 및 반미 연합 전선의 형성 가시화 등 즉각적인 문제와 심각한 구조적 문제를 야기할 것은 분명함

- 2026년 7월 재검토 예정된 미국.멕스코.캐나다 무역협정(USMC)는 미국 공급망에 중대한 영향을 미치는 방식으로 변경될 것

글로벌 무역환경, 다시 폭풍이 몰려온다 – 중소기업은 어떻게 대비해야 할까?

린(lean) 스타트업의 성공을 위한 과학적 접근법

원문(논문): 

paper_A scientific approach to entrepreneurial decision making_evidence from a randomized control trial.pdf

최근 기업 경영 환경은 불확실성이 더욱 커지고 있습니다. 시장의 빠른 변화 속에서 기업들은 초기부터 대규모 자원을 특정 제품이나 사업 모델에 쏟아붓는 전략을 지양하고, 대신 시장 피드백을 반영하는 유연한 접근법을 선호하게 되었습니다. 이러한 변화 속에서, 과학적 접근법이 스타트업의 의사결정과 성과에 어떤 영향을 미치는지를 분석한 연구가 주목받고 있습니다.

2020년 실시 된 이 연구는 스타트업이 단순한 직관이나 경험에 의존하는 것이 아니라, 체계적인 실험과 검증을 통해 더 나은 결정을 내릴 수 있음을 실증적으로 보여줍니다.

우선 무작위 대조군 실험(RCT) 방식으로 진행되었으며, 116개의 이탈리아 스타트업을 대상으로 1년 동안 데이터를 수집했습니다. 실험군과 대조군 모두 시장 피드백을 수집하고 아이디어의 실현 가능성을 평가하는 10회의 기본 교육을 받았으며, 실험군은 추가적으로 성과 예측 프레임워크와 체계적인 가설 검증 방법을 학습했으며, 대표적인 사례로 Inkdome이라는 스타트업이 연구되었습니다. 초기에는 타투이스트 검색 엔진 서비스를 제공했으나, 과학적 접근법을 적용한 결과 고객 인터뷰와 A/B 테스트를 통해 전문가와 사용자를 연결하는 플랫폼으로 성공적으로 피봇(pivot)했습니다.

린(lean) 스타트업의 성공을 위한 과학적 접근법

사업 실패를 부르는 두 가지: 방향실패와 속도실패

사업이 실패하는 이유는 크게 두 가지로 나뉩니다. 바로 방향성과 속도의 실패입니다.

첫 번째로, 방향성 실패는 시장과 고객에 대한 오판에서 비롯됩니다.

고객이 원하는 가치를 제공하지 못하거나, 시장의 흐름을 잘못 판단하는 경우가 여기에 해당하죠. 예를 들어, 한 스타트업이 고객이 필요로 하지 않는 기능(때로는, 단순한 호기심 또는 만족을 충족하는 기능)으로 가득 찬 제품을 만들어 출시한다고 상상해 보세요. 방향을 잘못 잡은 태에서 열심히 나아가 봐야 결과는 참담할 수밖에 없습니다. 시장과 고객에 대한 깊은 이해와 관찰이가 필수인 이유입니다.

두 번째로, 속도 실패는 내부 통제의 문제에서 시작됩니다.

조직 구조가 혼란스럽거나, 자금 조달이 불안정하거나, 시스템이 비효율적이라면 아무리 방향이 맞더라도 원하는 속도로 나아갈 수 없습니다. 예를 들어, 빠르게 의사결정을 내려야 할 시점에 내부적으로 혼란이 생겨 기회를 놓친다면, 이는 속도의 실패라 할 수 있습니다. 뛰어난 시스템과 효율적인 실행력이 필요한 이유가 여기에 있습니다.

결론적으로 사업 성공의 열쇠는 올바른 방향성과 적절한 속도의 균형에 달려 있습니다. 방향성이 핵심이라면 속도는 그 핵심을 현실로 만들어주는 힘입니다. 두 가지 중 하나라도 놓치면 '실패 코스트(Gap)'가 생기게 됩니다. 방향성을 잡는 데 시간을 투자하되, 빠르고 유연하게 실행할 수 있는 기반을 구축하는 것도 잊지 마세요. 이 두 가지를 동시에 잡을 때, 성공의 가능성이 극대화될 것입니다.

왜 사업에 실패하는가?

사업계획서

사업계획서는 방향이 중요하다!

창업 초기의 많은 사업가들이 다양한 목표를 이루기 위해 사업계획서를 작성합니다. 창업사관학교, 예비창업패키지, 초기창업패키지, 도약패키지, 창업중심대학 등 정부지원사업에 참여하거나, IR 제안서를 통해 투자 유치를 계획하기도 하죠. 하지만 여기서 종종 간과되는 점이 있습니다. 바로 사업계획서의 "방향"입니다. 사업계획서는 크게 두 가지로 나뉩니다. 조직 내부의 전략적 방향성을 잡기 위한 내부용 사업계획서와, 특정 목적을 달성하기 위해 외부로 제출되는 외부용 사업계획서가 그것입니다. 이 차이를 이해하지 못하면 사업계획서가 그저 ‘형식 맞추기’에 그칠 위험이 있습니다.

내부용 vs 외부용 사업계획서

내부용 사업계획서는 말 그대로 조직 내에서 활용됩니다. 회사의 목표를 명확히 하고, 팀과 조직이 나아갈 방향을 제시하며, 사업의 핵심적인 운영 계획을 세부적으로 다루죠. 반면, 외부용 사업계획서는 특정한 목적에 따라 작성됩니다. 투자 유치를 위한 IR 제안서라면 투자자의 관점에서, 정부지원사업 참여를 위한 계획서라면 해당 기관이 원하는 목표에 맞춰 작성해야 합니다. 그런데 현실에서는 외부용 사업계획서조차 내부적 관점에서 작성하거나, 단순히 자신의 사업 아이디어를 자랑하는 데에 초점이 맞춰져 있는 경우가 많습니다. 이러면 성공적인 결과를 기대하기 어렵습니다.

외부용 사업계획서: 그들이 원하는 것을 이해하라

외부용 사업계획서를 작성할 때 가장 중요한 첫 걸음은 "그들이 무엇을 원하는가?"를 이해하는 것입니다. 예를 들어, 중소벤처기업부의 다양한 지원사업이나 정책자금의 목적을 생각해 보세요. 왜 이 기관들은 지원사업을 제공할까요? 단순히 창업기업을 돕기 위해서가 아닙니다. 이들은 국가 경제의 성장, 지역 경제 활성화, 고용 창출 등의 목표를 가지고 있습니다. 따라서, 당신의 사업계획서가 이러한 목적에 부합하는지 점검해 보세요. 단순히 ‘좋은 사업 아이디어’가 아니라, 그들의 목적과 필요를 충족시키는 내용이 담겨 있어야 합니다.

기관의 특성을 이해하라

각 기관의 특성 역시 외부용 사업계획서를 작성할 때 중요한 포인트입니다. 예를 들어, 소상공인진흥공단과 중소벤처기업진흥공단은 둘 다 지원사업과 정책자금을 제공하지만, 접근 방식과 주요 관심사는 다릅니다. 소상공인진흥공단은 소규모 자영업자와 소상공인 중심의 지원사업을 운영하는 반면, 중소벤처기업진흥공단은 기술 기반의 창업과 중소기업의 성장 지원에 더 큰 초점을 맞춥니다. 만약 기관의 성격을 제대로 파악하지 않고 사업계획서를 작성한다면, 좋은 결과를 기대하기 어려울 것입니다.

결론적으로, 사업계획서의 성공은 방향성을 결정하는 것이 매우 중요합니다. 내부용 사업계획서로 조직을 단단히 다지고, 외부용 사업계획서로는 각 기관의 성격과 목표에 맞게 전략을 세우세요. 지원사업을 성공적으로 준비하기 위한 첫 걸음은 당신의 사업이 그들의 목표에 부합하는지 이해하는 것입니다. 방향을 바로 잡는 것만으로도 성공의 가능성은 훨씬 높아집니다.

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